Lean Management

Lean Management est une démarche puissante de management moderne, éprouvée dans les entreprises les plus performantes du monde. Elle consiste à :

• S'appuyer sur le savoir-faire, l'inventivité et la motivation de l'équipe
• Centrer les actions sur le terrain et sur l'équipe puisque c'est là que les plus fortes améliorations sont nécessaires
• Viser et satisfaire les attentes des clients
• Réduire ainsi les gaspillages et les pertes de manière durable
• Mettre en place un ensemble d'outils, méthodes et de bonnes pratiques

Principaux concepts du Lean Management

Voici un petit exposé des principaux concepts de Lean Management :

Les 5 Pourquoi

Les 5 pourquoi est une méthode de résolution des problèmes ayant pour objet d'analyser profondément un problème (jusque 5 niveaux). L'objectif est donc de creuser la question pour remonter à la vraie cause initiale. La méthode des 5 Pourquoi est utilisée dans de nombreux domaines de management et est bien connue de nos jours.

Les 5S

Les 5S sont les initiales en japonais des cinq recommandations ayant pour objet de rationaliser les tâches dans un esprit d’amélioration continue :

1. Seiri : Débarrasser,
2. Seiton : Ranger,
3. Seiso : Nettoyer,
4. Seiketsu : Standardiser,
5. Shitsuke : Discipliner & Éduquer.

Les 5 Zéros

Le concept des 5 zéros est un des fondamentaux du Toyotisme devenu Lean :

1. Zéro défaut,
2. Zéro papier,
3. Zéro panne,
4. Zéro stock,
5. Zéro délai.

Ainsi, ont été construits le "Juste à temps" et le "Kanban" connus dans de nombreuses démarches de qualité et d'excellence opérationnelle.

Gemba

Lean vise à mieux servir le client, tout en améliorant la rentabilité. Pour cela, Lean vise à mobiliser tous les acteurs, du terrain en remontant jusqu'aux cadres dirigeants. En effet, qui connaît mieux son environnement de travail que ceux qui y travaillent ?

Ce sont ceux qui détiennent les clés des améliorations. C'est sur le terrain que l'on peut identifier les problèmes dans les meilleurs délais. C'est aussi sur le terrain que l'on peut imaginer et appliquer les solutions d'amélioration.

C'est le Gemba (ou Genba).

Le "Gemba Walk" est une "balade" régulière sur le terrain, dans l'usine, les ateliers et les bureaux le cas échéant, afin de voir, écouter, questionner et apprendre comment créer la valeur, accompagné à l'occasion d'un expert-coach du Lean, dit "sensei" en japonais.

Hansei

Hansei est l'auto-critique. Il s'agit d'un état d'esprit individuel et collectif à développer, ce qui permet de développer ses capacités à voir et analyser les erreurs en commençant par soi et son équipe ...

L'analyse des erreurs tout comme la reconnaissance de les avoir commises est en effet un fondement de l'amélioration continue et de l'excellence opérationnelle.

Toutefois, il faut l'apprentissage et le coaching à une méthode collective afin que l'autocritique ne se transforme ni en procès ni en séance blanche.

Indicateurs de performance

Un indicateur de performance, KPI en anglais, est un instrument clé pour toutes les démarches d'amélioration. Judicieusement choisi, en équipe, l'indicateur de performance devrait servir non seulement à mesurer les avancements sur les échelles de progrès, mais aussi à générer un plan d'actions. Ils seront regroupés dans un tableau de bord lequel devrait être dynamique.

Jidoka

L'idée essentielle est là de réduire la variabilité des processus afin d'éviter, en particulier, que des non conformités arrivent chez les clients. On parle de "produire bien du premier coup". Il faut donc éliminer les causes d'erreurs.

Au moindre problème survenant lors du processus de production, le système Toyota de détection automatique d'erreurs (Jidoka) donne l'alerte et permet aux employés de la chaîne de prendre toutes les mesures nécessaires afin de résoudre le problème, même s'il faut pour cela interrompre la production. (Source : le site Toyota)

Différenciez les tâches qui peuvent être exécutées par les humains de celles qui peuvent être réalisées par des machines. N’utilisez pas les humains comme gardiens des machines, assignez-les plutôt à des tâches qui ne peuvent être réalisées que par des humains. Taiichi Ohno
Propos rapporté par Wakamatsu auteur de « The Toyota Mindset »

On utilisera aussi Poka Yoke et l'AMDEC pour identifier et analyser les risques potentiels de défaillance.

Juste à Temps

Le JAT "Juste A temps" (ou JIT : Just In Time) est la méthode visant à produire au juste momentum uniquement. Au lieu de "pousser" la fabrication en se basant sur les prévisions des ventes qui sont plus ou moins précises, on fait "tirer" la fabrication par la demande client.

Ainsi, on peut réduire drastiquement les stocks et le nombre d'encours (WIP, Work In Progress, Work In Process) pour conserver uniquement ce qui est nécessaire à la fabrication des articles commandés par le client et le livrer au juste moment. C'est une méthode complexe à mettre en oeuvre mais dont les gains sont importants.

Kaizen

C'est le principe qui désigne l'amélioration continue. Il s'agit de développer, optimiser, perfectionner, en continu, mais sans brusquerie, et toujours dans un mode coopératif.

Kanban

Kanban est la démarche de réaliser un système de production organisé en Juste à Temps, donc en flux inversé. La production est "tirée" par la demande client. Chaque poste de travail du processus est le client du poste qui le précède.

Ainsi, c'est le poste en aval qui demande des approvisionnements au poste en amont, à l'aide d'un "Kanban". 

Ce terme japonais désigne l'étiquette comportant les quelques instructions indispensables pour réaliser la commande.

Muda

"Muda" désigne le premier type de gaspillages : Il s'agit de tous les coûts inutiles qui doivent impérativement être éliminés. Les temps d’attente, les déplacements redondants, les stocks inutiles et la surproduction en sont les exemples.

Mura

"Mura" désigne un deuxième type de gaspillages : Ce sont toutes formes d'irrégularités dues le plus souvent à un manque de standard et, plus généralement, tout ce qui est susceptible d'entraver la régularité des flux.

Muri

Muri désigne le troisième type de gaspillages. Il s'agit des moyens surdimensionnés. Le terme "Muri" désigne donc toutes formes d’excès que l'on peut restreindre sans baisser la qualité du produit. Il induit de développer la standardisation et l'ajustement du Takt Time.

Toutefois, il convient de prévoir une marge de sécurité "Slack" dans les processus pour éviter de mettre trop de pression sur les hommes et sur les équipements. Il faut également savoir adapter les outils et les méthodes à la réalité des situations. Dans cet esprit, il faut savoir interpréter le TRS, Taux de Rendement Synthétique, afin d'éviter de bâtir des systèmes de production surtendus où le moindre aléa met en péril le processus.

PDCA

Le PDCA pour Plan ➔ Do ➔ Check ➔ Act est associé à la Roue de Deming, sous entendu que l'on répète les 4 opérations : Planifier, Faire, Contrôler, Agir.

SMED

SMED "Single Minute Exchange of Die" est une méthode destinée à ne pas perdre de temps à régler les paramètres de production lors des changements de série. L'idée est donc de s'organiser pour changer d'outils rapidement et d'optimiser les réglages afin qu'ils soient les plus simples possibles entre chaque changement de série.

Standardisation

La standardisation est un point-clé du Toyotisme et du Lean Management comme elle l'était déjà pour le Taylorisme et le Fordisme. Toutefois, Taiichi Ohno pousse encore plus avant ce concept afin de mieux exploiter les "bonnes pratiques" mises au point dans ses ateliers. Tout repose sur la qualité de conception des procédures définissant "la manière" d'exécuter le travail. Au fil du temps, la procédure est améliorée  ( Kaizen ).

Dans la pratique, les procédures sont trop souvent établies par des prescripteurs qui sont loin de la réalité. En fait, ils appliquent des "recettes", des "méthodes" sans tenir compte des réalités du terrain, sans se préoccuper du point de vue de ceux qui seront en charge de les appliquer.

Tableau de bord dynamique

Le tableau de bord ne doit pas être qu'un présentoir d'indicateurs et de ratios.

Takt Time

Ce terme définit le temps idéal de réalisation d'une tâche, du point de vue du client. Il permet de dimensionner une chaîne de production. Par exemple, un client achète 300 pièces par jour : Il faut donc dimensionner la production pour être en capacité de le livrer. 

Le "Temps de Cycle" définit le temps réel d'exécution d'une tâche précise, indépendamment du client. Idéalement, le Temps de Cycle serait au plus près du Takt Time. Si le Temps de Cycle est supérieur au Takt Time, on ne parviendra jamais à assurer la commande, s'il est inférieur, on sera en sur-capacité.

Amélioration continue et Lean Six Sigma

Si le 6 Sigma est utilisé pour réduire drastiquement la variabilité des processus. LEAN, quant à lui, cherche à éliminer tout ce qui est inutile au sein du processus. Toute la philosophie de Lean réside dans le principe fondamental d'amélioration continue. On progresse par étapes dans une logique PDCA (la roue de Demings) : Plan, Do, Check, Act.

La réussite du projet repose donc essentiellement sur la capacité à mesurer précisément les progrès et ce, selon les objectifs de performance fixés.

Etude des cas clients